Případová studie

Výrobce a prodejce bio kosmetiky

Problém

Společnost zabývající se výrobou, prodejem a distribucí bio kosmetiky již dvakrát prošla restrukturalizací. Na začátku to byla malá rodinná firma, která vyrostla do středně velké firmy, jenž si vyžadovalo vytvoření C-level management. Ačkoliv majitel společnosti důvěru mezi lidmi, týmy a jednotlivými odděleními odhadoval na 80 ze 100, tak realita byla šokující.

Po vstupu do společnosti jsme zjistili, že důvěra ve vedení firmy je na 60 a mezi jednotlivými odděleními na hodnotě od 10 do 30. Po osobních rozhovorech s jednotlivými řediteli bylo zjištěno, že každý prožil nějakou zradu, který totálně otřásla jejich důvěrou a díky tomu si neustále vytvářeli zádní vrátka, nesdíleli vše podstatné a převládal ve firmě cynismus. CEO společnosti měl slepou důvěru ve schopnosti C-level pracovníků, což mělo dopad na celou organizaci.

Vztahy mezi zaměstnanci se zhoršovali. Finanční ředitel začal vytvářet toxické vztahy a snažil se zakrýt svou nekompetentnost tím, že v rámci zrušil personální oddělení. Své rozhodnutí odůvodnil tím, že tuto práci zvládne sám, jelikož lidé nepotřebují neustále koučovat, ale mají efektivně pracovat. Nábor nových zaměstnanců a ukončení vztahu se současnými probíhal katastroficky.

Veřejnost se na sociálních sítích a v různých diskusních fórech začala dozvídat o sporech uvnitř společnosti. Jednotlivci se nebáli veřejně sdílet svou frustraci, hněv a pocit zrady.

Majitel společnosti téměř rok hledal hlavní důvody, proč se situace ve společnosti neustále zhoršuje a jako východisko už neviděl výměnu lidí. Začal si uvědomovat, že problém bude v jeho vedení.

Myslel si, že díky školení a různým workshopům by mohlo dojít ke zvrácení situace, ale lidé se naopak bránili a měli pocit, že je to jen ztráta času, protože tato sezení nepostihnou podstatu problému.

Majitel společnosti si začal uvědomovat, že již nepotřebují informativní vzdělávání, ale musí začít u sebe a velmi rychle proměnit způsob vedení.

Řešení

Prvním krokem byla osobní transformace majitele společnosti, která probíhala 6 měsíců prostřednictvím hlubokého koučování. Důvěra totiž jde zevnitř ven a pokud chcete proměnit kulturu důvěry, budete muset zranitelně objevit, kdo skutečně jste, že kolem sebe máte prostředí nedůvěry, pomluv, frustrace a obviňování.

Následně proběhlo setkání se všemi C-level pracovníky, aby se otevřeli konverzace, o kterých se nemluví a vyjádřila se nedůvěra vůči všem a všemu. Během rozhovorů lidé hovořili o zradách, konkrétních situacích a chování, které jim ubližuje, narušuje chod společnosti a ovlivňuje produktivitu, radost, lehkost a zábavu z práce.

Vedení společnosti se rozhodlo, že do 9 měsíců promění kulturu důvěry z 30 na min. hodnotu 80.

Opět začalo individuální koučování C-level pracovníků a celofiremní vzdělávání v oblasti budování, obnovování a udržování důvěry. Hned po prvním dvoudenním celofiremním workshopu společnost zaznamenala radikální zájem o vyčištění nedůvěry a zájem o obnovení nedůvěry.

Tato angažovanost vytvořila poptávku po hlubokém objevování úrovně důvěry, jak ji obnovit, prohloubit, znovu vybudovat a dlouhodobě udržet.

Společnost procházela hlubokou vnitřní transformací na individuální úrovni. Lidé začali vidět, jak jim nikdy nikdo neřekl, jak se buduje, obnovuje a udržuje důvěra. Znali jen jednoduchou důvěru, kterou považovali za absolutní – buď důvěřuji nebo nedůvěřuji. Neuměli se navzájem omluvit a obnovit integritu vztahů. Báli se sdílet pocity zrady a doslova v sobě dusili nápady a myšlenky na rozvoj a růst společnosti.

Proměna důvěry v celé organizaci nejde zvládnout za jeden víkend. Po 6 měsících intenzivní spolupráce však došlo k zásadním změnám nálady v celé společnosti, což se projevilo i na venek. Čím více si lidé ve firmě hráli, cítili důvěru a měli možnost sdílet své emoce, pocity a potřeby, tím více se jim dařilo a přivolávalo nové a nové zákazníky.

Týmy a jednotlivci se naučili rozpoznávat, jaké konverzace stojí za vznikem nedůvěry. Naučili se metody, jak se omluvit, obnovit integritu vztahů a důvěry, vypořádat se s negativně subjektivním hodnocením, které je zabijákem důvěry a co je potřeba dělat, aby společnost udržela vysokou mírů kultury důvěry.

Výsledky

V celé společnosti zmizelo 90% stížností a subjektivně negativních hodnocení. Lidé změnili svůj postoj oběti okolností a začali být činný v záležitostech, na kterých záleží.

Celé týmy pravidelně sledují a vyhodnocují náladu, která podporuje důvěru a náladu které podkopává důvěru.

Jednotlivci si umí převzít odpovědnost a říct si o pomoc, když ji potřebují.

"Bohužel" muselo dojít k propuštění 1/3 zaměstnanců, kteří přiznali, že nejsou na pozici, kde mohou být důvěryhodnými, kompetentními a přispívajícími kolegy. Díky transformaci kultury důvěry, měli odvahu vyjít s kůži na trh a přiznat, že zneužili „slepé důvěry“.

Vedení společnosti objevilo, že doposud neuměli s důvěrou vést konverzace o nedůvěře, aniž by nebylo přítomné jakékoliv negativní hodnocení.

Všechny týmy porozuměli důležitosti důvěry ve vztazích nejen na pracovišti, ale i mezi klienty, dodavateli a rodinnými příslušníky. Toto porozumění pozitivně ovlivnilo produktivitu, ať už znamenala cokoliv – vztahy, výsledky, vývoj, inovace, distribuce, radost, mír, lehkost, hravost a spolupráce.

25%

větší angažovanost

80%

méně nedůvěry

17%

nárůst prodeje

Závěr

Neznáme nic krásnějšího než pocit, který máte po roce spolupráce, kdy přicházíte do společnosti, kde na chodbách, v kancelářích a v zasedacích místnostech vidíte usmívající a spokojené lidi, kteří si navzájem naslouchají, zajímají se jeden o druhého a jsou si jeden druhému podporou.

Máme jedinečnou možnost tyto okamžiku prožívat. Na začátku vstupujete do kanceláře a lidé mají v očích nedůvěru, obavu strach a pocit, že jim někdo bude nadávat. Na konci naší spolupráce vidíte v očích lidí zájem, radost, lehkost a spokojenost.

Důvěra není něco, co by bylo skvělé mít nebo nějaké sociální lepidlo, ale nedílná a nepostradatelná funkce vašeho úspěchu a radosti.